5W2H分析法是指什么_5W2H分析法七个要素、经典案例和思维导图

5W2H分析法是指什么

售成绩为什么一直无法提升？产品为什么卖不出去？为什么每次提的计划总是不被主管採纳……。碰到问题时，许多人脑海中浮现的第一个疑问就是「为什么」，老是想不透，到底是哪里出了问题？

然而，问题解决专家告诉我们，与其不断自问「为什么」，倒不如先学会如何提出对的问题！诚如福特汽车（Ford Motor Company）前执行长唐诺?彼得森（Donald Peterson）所说：「多问一些对的问题，就不必花费许多气力去找寻所有的答案。」

在职场中，头脑清楚、逻辑思路清晰的大有人在；但是，却也有些人说话老是抓不到重点，讲了老半天，大家还是听不懂。碰到后者，就算是提醒他们说得「更聚焦一点、更具体一些」，也没什么用，因为所谓的「具体」，并非只要改变措辞或提升表达能力就能做到，而是要看当事人对于议题了解多深入、能够分析到多细。换言之，对于问题不够敏感，或是根本看不出毛病，其实与平时就不善于提问大有关连。

大多数人之所以不知道如何问问题，最主要的塬因就是缺乏训练，而在所有逻辑思考法中，「5W2H」可说是最容易学习和操作的方法之一。5W2H是在二次大战时，由美国陆军兵器修理部所提出，之后广泛应用于企业决策和管理议题上，有助于工作者在思考问题时不会有所疏漏。

5W2H分析法又称「七何分析法」，包括：Why（为什么做）、What（做什么）、Where（在哪里做）、When（何时做）、Who（由谁做）、How（如何做）、How much（成本是多少）。更详细地说：

What就是确立问题，了解「目的是什么？做什么工作？」

Why是说明背景或提出问题，也就是「为什么要这么做？理由何在？塬因是什么？」

When指的是时间，设定「什么时间完成？什么时机最适宜？」

Who是对象，指明「由谁来做？谁来完成？」

Where是地点，确认「在哪里做？从哪裡入手？」

How是方法，提出「怎么做？如何做会更好？如何实施？做法是什么？」

How much则是花费或成本，计算「要花多少预算？金额是多少？」

任何工作如果缺少了这7个面向，即使提了案，也不会有具体进展。举例来说，如果只传达「下礼拜四要开会」，却未事先说明「从几点开到几点」「在什么地点开」「开会目的是什么」等讯息，与会者就无法安排自己的时间表。

下次，当你再接到工作指令时，不妨试着用5W2H的角度去思考，相信做起事来更能事半功倍。

5W2H分析法七个要素

1.为什么(Why)?

为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色：为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?

2.做什么(What)?

条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?

3.谁(Who)?

谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?

4.何时(When)?

何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?

5.何地(Where)?

何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?

6.怎样(How)?

怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败? 怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?

7.多少(How much)?功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?

或者

What：是要办一个什么样的拉新活动?活动的助力或阻力有哪些?具体有哪些工作?

Why：为什么要举办这个活动?为什么要采取线上/线下的活动形式?

Who：活动面向的用户是哪些人?参加活动的工作人员是哪些?谁对哪部分的工作负责?

When：活动策划什么时候完成?什么时候开始宣传?活动举办时间段是?

Where：活动在哪举办?是线上(宣传渠道有哪些?活动渠道是?)还是线下(具体地点是?在哪做活动宣传?)活动?

How：活动举办的形式?通过什么方式来吸引用户?怎样做宣传?

How much：我们期待达成的注册量目标是多少?活动需要的成本是多少?

5W2H分析法经典案例

案例1.团队沟通

在部门内部或项目团队中，沟通是工作中重要的组成。高效的沟通将减少重复次数和会议时间，大大节省时间成本。将5W2H分析法应用于团队沟通中，从七个方面界定、表述沟通的内容问题，可提高团队之间的沟通效率，有效掌控事件的进展情况;也有助于全面思考问题，避免在沟通中遗漏重要内容。

例如，项目成员在向项目经理汇报完项目进度后，项目经理可通过询问以下问题，更全面了解项目的整体进展情况：能否理解交付的某项要求(What)、是否需要增加人手(Who)、费用和进度是否可控(How much & When)、还有哪些困难(How to do)等。

案例2.软件功能开发

某软件设计公司需要在客户原有的系统上增加功能，以满足客户应对项目不断增加后的精细化管理要求。用5W2H分析法进行详细的分析，以更好地统筹工作安排实现和系统功能开发：

1) Why统一工作目的

为什么要做?对于软件公司来说，是提高二次签约率和增加收入，还是为了增加客户粘性去做。如果软件公司不做，有没有替代方案解决客户提出的功能开发需求?是不是需要推荐其他公司做?在确定本次功能开发做或不做之前，需要软件公司和客户双方都能明确本次工作的目的。

2) What定开发的工作内容

本次功能开发对于软件公司的工作是什么?是对其他产品的某项功能做迭代、二次开发，还是要做全新的开发?

对于客户的工作是什么?是客户已有精细化管理的具体目标和思路，提出明确开发的具体的功能需求;还是需要软件公司来引导客户识别并聚焦在重点功能需求上，摒弃一些本次不重要也不紧急的、零散的功能诉求。

3) Who定项目相关方

针对本项目软件公司应该外包还是由内部开发?项目组成员应如何配置分工?由谁来对接客户?由谁对项目质量负责?

4) When定开发的计划和进度

确定功能开发的计划相关问题，如：客户要求什么时间上线系统功能?软件公司在什么时间能完成编码、测试和正式上线?客户现在上线该功能是否为最佳时间?

5) Where定工作场域

系统功能开发项目组是否需要到客户单位驻场?系统测试是否需要在客户的系统环境下测试?项目沟通的地点在何处?

6) How to do定实施方案

双方项目组及相关人员需要对功能开发的具体实施方案进一步明确。如，选择什么样的系统开发环境，需要什么配置?当出现进度延误时如何提高效率追赶进度?项目实施的具体工作步骤如何安排?工作质量如何保证?

7) How much定成本和收益

软件公司针对项目的交付及产出需要有所预期：如成本费用有多少?投入多少人日?项目合同额是多少?

通过上述的5W2H的七类问题，让软件公司对此系统功能开发项目有进一步的思路和解决方案。

案例3.问题诊断

某公司有一类项目延期交付率很高，公司希望通过调查和诊断，找出延期的主要原因，提高这类项目的正常交付率。可采用5W2H的问题进行诊断：

1) Why：通过几个why层层发问找出根本原因，而不是仅看到事件的表象。对于每一个原因，应该分析原因背后的原因。

某生产项目为什么会延期?可能会是人员不够、设计变更、供应商供货不及时、产品返工或客户要求工期紧等某一方面或多方面的原因。例如，因为测试时产品满足不了质量要求而延误交付。通过进一步调查，发现不满足测试要求是因为某元器件总是损坏，损坏的原因是电路设计时没有考虑电流可能有过大的情况。后来发现是因为硬件工程师参与该类项目的时间较短较晚导致部分设计信息不了解，主管设计也没有对设计进行核对。因此，公司对产品设计的质量把关不严是造成本生产项目不能按时交付的主要原因。

2) What：有哪些这类项目出现了延期交付?统计这类项目延期的具体情况，区分不同项目延期的天数和项目的规模等信息。

3) Who：项目延期是由公司内部其他部门、项目团队，还是由外部客户或供应商造成的?内部项目团队的责任人是什么岗位、角色?

4) When：延期交付一般发生在什么时间，年初、年末、还是项目较多的时间?对于项目进度控制，采取了哪些措施?这些措施有没有落实?

5) Where：项目延期是因何处造成的?是在供应商方加工或调试时、本公司生产时、还是在客户方调试时造成的?

6) How to do：针对项目延期做了哪些预防措施?事先有哪些风险预警和防范措施?

7) How much：项目延期给公司带来了什么影响，造成了什么损失?

通过梳理这七类问题，该公司对某类项目的交付和运作效率有了系统的、体系化的改善思路，优化了内部的项目实施流程、职责分工和工作标准，最终改善了该类项目的延期情况。

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